account technology strategist

Das alte jamaikanische Sprichwort „Hölle oben, Hölle unten, Halleluja in der Mitte“ beschreibt die Essenz der Zubereitung eines reichhaltigen Süßkartoffeldesserts. Bei der traditionellen Methode wird ein improvisierter Kohleofen verwendet, um auf beiden Seiten eine karamellisierte Kruste zu erzeugen, die eine köstliche, dichte Mitte bildet. Während diese Hitze von oben und unten zu einem köstlichen Leckerbissen führt, haben ähnliche Szenarien mit Druck durch die Geschäftsführung und steigenden Teamerwartungen zu weniger schmackhaften Situationen für mittlere Führungskräfte geführt (account technology strategist). Eine aktuelle Studie, bei der die Antworten von 250.000 Managern aus 3.000 Organisationen analysiert wurden, spiegelt wider, was ich in zahlreichen globalen Unternehmen aus erster Hand erlebt habe:

1. Personal manager (account technology strategist) befinden sich in einem Teufelskreis: Sie fühlen sich angespannt, gestresst und es fehlt ihnen an Unterstützung.
2. Die Strategien und das Fachwissen, die sie einst zu herausragenden Einzelpersonen oder gefeierten technischen Experten machten, reichen für eine integrative Führung in der heutigen, sich rasch entwickelnden Landschaft nicht mehr aus. Sie müssen sich heute vertikal, horizontal, international und innerhalb komplexer Organisationsstrukturen zurechtfinden.
3. Obwohl sie als bürokratische Engpässe abgestempelt werden, sind erfolgreiche Personal manager (account technology strategist) entscheidende und unersetzliche Triebkräfte bei der Förderung einer Kultur der echten Inklusion, der psychologischen Sicherheit und der Erzielung von Ergebnissen auf Teamebene.

Während einer Kundenreise vor ein paar Wochen hatte ich auf dem Weg nach Uganda einen Zwischenstopp am Flughafen von Abu Dhabi. Vor der Landung teilte mir die Flugbesatzung mit, dass der Flughafen von Abu Dhabi ein „stiller Flughafen“ sei, was bedeutet, dass es keine Durchsagen zu Flügen gebe. Diese Worte versetzten mich sofort in die Zeit vor acht Jahren zurück, als ich zum ersten Mal über Abu Dhabi flog.

Ich flog zur Hochzeit meines besten Freundes in die USA, nachdem ich ein Projekt in Jordanien abgeschlossen hatte, und hatte keine Ahnung, dass es stille Flughäfen überhaupt gibt. Ich war erschöpft und durch die Arbeit und andere Sorgen abgelenkt, als mir plötzlich klar wurde, dass ich keine Durchsagen zu meinem Flug gehört hatte.

Ich eilte zu meinem Gate, nur um festzustellen, dass es geschlossen war und ich meinen Flug verpasst hatte. Ich war am Boden zerstört und geriet in Panik, weil ich Angst hatte, dass ich es nicht rechtzeitig zur Hochzeit zurück schaffen würde. Nachdem ich viel Geld und Zeit damit verbracht hatte, auf andere Flüge umgebucht zu werden, schaffte ich es schließlich doch noch zur Hochzeit, aber ich machte mir Vorwürfe, weil ich unverantwortlich war und nicht genug aufgepasst hatte.

Jahre später, zurück in Abu Dhabi, konnte ich endlich meinem früheren Ich etwas Gnade erweisen. Ich hätte niemals wissen können, dass es ein stiller Flughafen war, wenn es mir nicht jemand vorher gesagt hätte. In diesem Moment erkannte ich die Wahrheit eines Konzepts, das ich beim Coaching verwende: Menschen tun ihr Bestes mit den Ressourcen und Informationen, die sie haben.

Wenn ich Führungskräfte und Manager (account technology strategist) coache, fühlen sie sich oft ähnlich verloren und frustriert und kreisen in ihrem stillen Moment am Flughafen und fragen sich: Was verpasse ich? Wie bei meinem verpassten Flug kostet es alle, das wiedergutzumachen, was Manager (account technology strategist) in Bezug auf integrative Führung, Förderung effektiver Zusammenarbeit oder Schaffung einer ergebnisorientierten Umgebung verpassen, und zwar Burnout, Bindungsraten, Umsatzverluste und neue Innovationsmöglichkeiten.

Ich habe großes Mitgefühl für unterschätzte mittlere Führungskräfte , die sich in einem zunehmend komplexen Arbeitsumfeld mit Druck von allen Seiten zurechtfinden müssen. Wenn Sie Mitarbeiter führen, werden Sie auch mit Botschaften überhäuft, welche Art von Führungskraft Sie sein sollten, ob ein einfühlsamer Coach, ein autoritärer Entscheidungsträger, ein strategischer Visionär oder ein kooperativer Vermittler.

Aber die Forschung zeigt, dass Sie nicht nur einen Führungstyp haben müssen. Wenn Sie die ganze Zeit coachen, haben Sie möglicherweise nicht die Macht, Ihr Team bei Bedarf zur Verantwortung zu ziehen. Wenn Sie einen Befehls- und Kontrollansatz haben, werden Sie wahrscheinlich Schwierigkeiten haben, gesunde Beziehungen aufzubauen. Stattdessen müssen Sie eine Reihe von Fähigkeiten entwickeln , die Sie in jedem Moment der Führung einsetzen können. Ihr Ziel sollte es sein, eher ein Schweizer Taschenmesser als ein einzelnes Werkzeug zu werden.

Der Ton wird von oben vorgegeben, die Transformation findet jedoch in der Mitte statt

Sie kennen wahrscheinlich das alte Sprichwort: Menschen verlassen nicht Unternehmen, sie verlassen Manager (account technology strategist). Das ist ein gängiges Sprichwort in der Unternehmenswelt, und obwohl es etwas Wahres daran gibt, erzählt es nicht die ganze Wahrheit. In Organisationen wird es oft als Schuldzuweisungsspiel-Version von „heiße Kartoffel“ eingesetzt, wenn Führungskräfte darüber diskutieren, wer letztendlich für die Schaffung einer Unternehmenskultur verantwortlich ist, in der Mitarbeiter erfolgreich sein können.

Einerseits gibt der CEO den Ton für ein Unternehmen an. Er hat die Macht und die Verantwortung, zusammen mit anderen Führungskräften eine Kultur zu schaffen, in der sich jeder sicher und einbezogen fühlt . Dies ist wichtiger denn je, da die Mitarbeiter in einem Unternehmen zunehmend vernetzt arbeiten. Andererseits beeinflussen Team manager (account technology strategist) die täglichen Erfahrungen der Mitarbeiter erheblich.

Laut einer Studie von McKinsey tragen Beziehungen am Arbeitsplatz zu 39 % der Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern bei, wobei die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern 86 % der Zufriedenheit der Mitarbeiter innerhalb dieser Arbeitsbeziehungen ausmachen. Aber mittlere Führungskräfte sind oft mit Erwartungen und Verantwortungen überlastet, denen sie nicht gewachsen sind – und sie haben nicht genügend Zeit oder Ressourcen, um starke Teambeziehungen aufzubauen. Die Daten von McKinsey zeigten, dass Manager (account technology strategist) angaben, „fast drei Viertel ihrer Zeit mit Aufgaben zu verbringen, die nicht direkt mit Talentmanagement zu tun haben“, darunter Verwaltungs- und Einzelarbeit.

Die Chance, Führungskräften die Werkzeuge zu geben, mit denen sie sich in die „Halleluja“-Version ihrer selbst und der Organisationen verwandeln können, liegt noch nicht hinter uns. Ich glaube, dass die Schaffung einer sicheren, integrativen Kultur eine gemeinsame Verantwortung ist. Organisationen müssen in den Erfolg ihrer Manager (account technology strategist) investieren und sich dafür einsetzen, und Manager (account technology strategist) müssen auch für den Erfolg ihrer Teams verantwortlich sein.

Sechs Verkörperungen integrativer und einflussreicher Führungskräfte (account technology strategist)

In den letzten Jahren haben viele Teams (account technology strategist) eine Führungsentwicklung als Mittel für diesen Wandel genutzt. Und ich habe kürzlich den Zugang zu meinem Schulungs- und Coachingkurs für Führungskräfte erweitert, damit er nicht mehr auf Organisationen beschränkt ist, die über die besten Ressourcen verfügen, um Führungskräftegruppen zu fördern. Ziel ist es, die Lücke zwischen den strategischen Gesprächen in der Geschäftsführung und den Alltagserfahrungen der Teams zu schließen.

Die mittleren Führungskräfte sind oft diejenigen, die die Hauptlast bei der Umsetzung von Kulturinitiativen tragen, aber sie verfügen nicht immer über die Fähigkeiten und die Unterstützung, die sie für den Erfolg benötigen. Und wenn sie diese Fähigkeiten nicht haben, sind untergeordnete, weniger einflussreiche und bereits marginalisierte Personen noch stärker betroffen. Die Auswirkungen sind in alle Richtungen schmerzhaft.

Möglicherweise haben Sie als Einzelperson hervorragende Leistungen erbracht und wurden für Ihre großartige Arbeit mit einem Team belohnt, das Sie leiten mussten – ob Sie das nun wollten oder nicht. Vielleicht leiten Sie schon seit einiger Zeit Teams, aber Sie haben mit großen internen und externen Veränderungen zu kämpfen, die Ihre Führungsqualitäten beeinträchtigen, wie demografische Veränderungen, Herausforderungen bei hybrider und funktionsübergreifender Arbeit oder Unsicherheit und Komplexität an Ihrem Arbeitsplatz oder in Ihrer Branche. Basierend auf meiner Forschung sind dies die sechs Kernverkörperungen integrativer Führungskräfte.

1. Eingestimmter Integrator: Konzentrieren Sie sich darauf, wacher und aufmerksamer zu werden und sich auf Ihre innere Welt und Ihre Geschichten, das, was um Sie herum geschieht, und das Zusammenspiel von beidem einzustellen. Die Art von Führungskraft, die Sie in einer Situation sein müssen, ändert sich je nach Kontext. Bleiben Sie anpassungsfähig, um den sich entwickelnden Bedürfnissen Ihres Teams (account technology strategist) gerecht zu werden.

2. Mutiger Kommunikator: Wenn Sie sich Ihrer Situation bewusster sind, können Sie besser mit den Menschen interagieren, die Sie führen, und produktivere – und manchmal auch herausforderndere – Gespräche führen. Schaffen Sie aktiv eine Umgebung, in der sich jeder gehört und wertgeschätzt fühlt.

3. Kulturarchitekt: Als Manager (account technology strategist) sind Sie nicht nur für sich selbst verantwortlich; Sie sind auch für die Menschen verantwortlich, die Sie führen. Sie geben den Ton für Ihr Team an, also entscheiden Sie, welche Art von Atmosphäre Sie schaffen möchten .

4. Vertrauensbildung: Investieren Sie im Laufe der Zeit in das Vertrauen Ihres Teams. Ich nenne dies einen „Pfennig-im-Glas“-Ansatz zum Aufbau von Vertrauen. Sie können keine Abhebungen von einem Konto vornehmen, auf das Sie nicht eingezahlt haben. Seien Sie also proaktiv und tätigen Sie regelmäßige Einzahlungen. Zeigen Sie Ihrem Team, dass es Ihnen vertrauen kann, und seien Sie offen, wenn Sie Fehler machen, und versuchen Sie, das zerstörte Vertrauen wiederherzustellen.

5. Wachstumscoach: Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter bei ihrer individuellen Entwicklung und ihrer gemeinsamen Leistung als Team. Geben Sie ihnen konstruktives Feedback und Mentoring und sorgen Sie dafür, dass sie bei der Arbeit ein Gefühl von Wert, positivem Wohlbefinden und Wert empfinden.

6. Ganzheitlicher Weber: Erkennen Sie die Vernetzung Ihres Teams innerhalb des breiteren organisatorischen Ökosystems. Lernen Sie aus Ihren Erfahrungen und helfen Sie Ihren Teammitgliedern, ihre persönlichen Erfolge mit übergreifenden Geschäftszielen zu verknüpfen, während Sie jedes Lernen in die Erneuerung des Teams integrieren.

Meiner Erfahrung nach investieren erstklassige Unternehmen auf mehreren Ebenen in ihre Mitarbeiter und erkennen, dass der Aufbau einer Kultur sowohl eine Kunst als auch eine Wissenschaft ist. Indem Sie als Unternehmen ein ganzheitliches Engagement zeigen und in jedem Ihrer Teams (account technology strategist) Mikroverpflichtungen eingehen, können Sie eine Hochleistungskultur schaffen, die auch psychologisch sicher und für alle inklusiv ist.

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